Линейно-функциональнаяструктура представляет собой наложение друг на друга линейной и функциональной структур. В ней имеются как линейные, так и функциональные ветви подчинения. Линейно – функциональная структура управления, как и функциональная, состоит из линейных руководителей и функциональных звеньев, разница в связях между ними.
Линейный руководитель высшего уровня осуществляет непосредственное управление линейными руководителями нижнего уровня по вопросам производства. Функциональные звенья контролируют по основным показателям деятельности: прибыли, рентабельности, производительности труда, фонду заработной платы, ритмичности, техническому уровню производства.
Функциональное звено управляет линейными звеньями нижнего уровня в рамках своей компетенции (косвенное управление), через руководство функциональными исполнителями нижнего уровня: экономистами, бухгалтерами, инженерами.
В отличие от функциональной структуры управления, между функционалами и линейными руководителями второго уровня нет отношений подчиненности. Решение, принятое функциональным звеном направляется вышестоящему линейному руководителю в качестве обратной связи и уже потом линейным руководителем выстраивается очередность выполнения нижестоящими линейными звеньями функциональных задач. Между функциональными и нижестоящими линейными звеньями существуют связи в форме информационных потоков, которые выражаются в периодической отчетности, заявках, ответах.
В линейно-функциональной структуре управления сохранены преимущества функциональной структуры (специализация управленческой деятельности) и достоинство линейной структуры (единоначалие).
Серьезным недостатком этой структуры можно считать, ее громоздкость, негибкость, ее неспособность быстро и адекватно реагировать на непредвиденные и резкие изменения ситуации. Как линейная, так и функциональная ветви могут реагировать на изменения только путем последовательного прохождения информации о них от низшего уровня управления к высшему и такой же последовательной ответной реакции по всей цепочке управления, что связано с временными задержками и искажением информации. Поскольку структура замкнута на высшего руководителя, с ростом масштабов деятельности возрастает его информационная перегрузка, что увеличивает вероятность принятия неверных решений. Отсутствие горизонтальных связей в данной структуре при решении сложных проблем управления не дает возможности принимать комплексные меры по их устранению. Реорганизация такой структуры очень болезненна для предприятия.
11.2. Дивизиональные ОСУ: продуктовая, региональная и ориентированная на потребителя
Дивизиональная структура (от англ. Division – отделение) – впервые была использована в практике управления президентом корпорации «Дженерал Моторс» Альфредом Слоуном в конце 20-х – начале 30-х годов. Пик практического использования таких структур пришелся на 60-79-е годы. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В результате отделения превратились в своеобразные «центры прибыли» корпораций, активно используя предоставленную свободу для повышения эффективности и рентабельности бизнеса. Одновременно дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности и удлинению управленческой вертикали, так как с их развитием появилось необходимость формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений и групп, и соответственно создания вторичной функциональной системы в самих промежуточных группах управления. Это в свою очередь приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления, увеличению степени инерционности организации.
Дивизиональную структуру в основном используют крупные корпорации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные подразделения – дивизионы, предоставляя им экономическую и оперативно-тактическую самостоятельность. Одновременно администрация составляла за собой право жесткого контроля в вопросах стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Поэтому для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в данных структурах становятся не функциональные руководители, а линейные менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, и напрямую подчиняющиеся президенту корпорации.
Дивизиональные структуры существуют в трех видах:
· продуктовые
· ориентированные на потребителя
· региональные (территориальные)
Продуктовая дивизиональная структура отличается тем, что каждый дивизион ориентирован на производство определенных продуктов, технологически не связанны друг с другом.
Цель создания продуктовой дивизиональной структуры управления – уделять столько внимания производству каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет ему мелкая фирма, выпускающая один вид продукции. Для этого на фирме организуются продуктовые филиалы. Полномочия по руководству и сбыту передаются исполнительным директорам филиалов. В каждом филиале организуются вторичные функциональные службы, которые так же подчинены исполнительному директору филиала, но контролируются первичными службами фирмы по вопросам их компетенции.
Такая структура имеет успех в сильно диверсифицированных компаниях. Наличие собственных функционалов в каждом дивизионе дает подразделениям возможность развиваться независимо друг от друга.
В этих условиях компания может безболезненно для себя и, что важнее, для своих подразделений ликвидировать какие-то дивизионы или создавать новые. Подобным же образом, без ущерба для других происходит реорганизация внутри дивизиона. Построение же самого дивизиона может быть организовано как бюрократическая структура управления.
Данная структура имеет успех в условиях быстрой смены производства. однако и дивизиональные структуры имеют недостаток: дороговизна из-за дублирования управленческих функций. Наличие функционалов в штаб-квартире объясняется их задачами, отличными от задач функционалов в дивизионах: функционалы штаб-квартиры ориентированы на решение глобальных стратегических вопросов компании.
Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя , создается там, где фирма производит однородную продукцию, которая должна быть модифицирована в соответствии с запросами нескольких крупных групп потребителей. Цель – удовлетворить потребности всех потребителей так же хорошо, как это делала бы фирма, ориентированная только на одну группу потребителей. Каждый дивизион в ней обслуживает отдельный потребительский рынок.
Охарактеризуем отдельные типы организационных структур управления/
Линейный тип организационной структуры управления образуется в результате расположения должностей по принципу прямого подчинения: «вышестоящий руководитель» - «руководители» - «исполнители». Такой способ является наиболее простым и логичным, обеспечивает организации иерархическую подчиненность, единство распорядительства с указанием, что, кому и как делать. Иерархия при всем вариантах модификации отношений в организационной структуре управления не может исчезнуть вовсе, так как существование различных ее уровней наиболее полно соответствует задаче институализации ответственности.
Линейный тип структуры придает ей устойчивость, надежность, оперативность управления; как правило, эффективен в небольших коллективах, решающих сравнительно простые, повторяющиеся задачи.
В то же время нужно видеть негибкость и ограниченные возможности линейного типа оргструктуры управления. Заключаются они в следующем:
При его использовании на основного субъекта управления ложится большая нагрузка. В данном случае ему необходимо обладать глубокими знаниями по всем направлениям работы своих подчиненных. Поэтому чем разнообразнее функции, выполняемые подчиненными, тем труднее линейному руководителю осуществлять эффективное управление;
Строгая формализация, субординация в отношениях приводит к блокированию в разной степени обратных связей, что снижает эффективность управления;
Линейная структура демонстрирует классический синдром «чужого изобретения», когда нововведение, внедряемое в подразделения извне, зачастую проваливается из-за отсутствия внутренней поддержки.
Помогает преодолеть указанные проблемы функциональный тип.
Функциональный тип организационной структуры управления основан на передаче прав линейного руководства нескольким субъектам управления, каждый из которых осуществляет его по одной из специализированных функций. В результате у исполнителей появляется несколько так называемых функциональных руководителей.
При функциональном построении организационных структур управления каждый руководитель концентрирует внимание лишь на одном участке работы, располагает, несомненно, большими возможностями для эффективного управления. Он может глубже и детальнее разбираться в тонкостях деятельности своих подчиненных, чем основной субъект управления при линейном типе построения оргструктур.
Функциональное строение обеспечивает ведение конкретных функций, позволяет подобрать высококвалифицированный аппарат специалистов, использовать особое мастерство наилучших работников как рычаг воздействия на остальной персонал. Оно создает условия для передачи мастерства, установления высоких стандартов, эталонов исполнения.
Наконец, функциональная организация позволяет исключить потери в результате дублирования, скажем, когда в каждом подразделении есть свой бухгалтер или кадровик.
Функциональные структуры особенно подходят для бригадной, групповой работы и дают руководству необходимую гибкость для переключения людей с одного задания на другое, чтобы оптимизировать реакцию на изменяющиеся потребности.
Однако функциональный тип организационной структуры управления не свободен и от недостатков:
Узкая специализация затрудняет перераспределение служащих внутри органов управления, порождает сложную проблему межфункциональной координации;
К существенным недостаткам следует отнести потерю централизованных начал в руководстве. Исполнитель получает указания от нескольких функциональных руководителей и не всегда может определить, какое указание следует выполнить в первую очередь, большие затраты времени связаны с согласованием действий в руководстве;
Те же причины, которые помогают функциональным подразделениям приобрести единую, разделяемую всеми точку зрения, могут как бы ослеплять сотрудников и мешать им видеть потребности других подразделений. Чрезмерно поглощенные своими собственными профессиональными интересами, они могут стать невосприимчивыми к меняющимся условиям за пределами организации, и тогда их ответная реакция замедляется, может стать неадекватной, генерируется сопротивление переменам и новшествам.
Линейно-функциональный тип организационной структуры управления является производным от линейного и функционального типов. Он концентрирует в себе положительные стороны каждого из последних и в определенной мере свободен от недостатков, присущих каждому из них.
Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.
Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.
Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.
Линейно-штабной (или линейно-функционально-штабной) тип организационной структуры управления позволяет значительно повысить качество линейного руководства за счет объединения специалистов в специализированные, так называемыештабные подразделения , которые занимаются анализом управленческой информации статистического, аналитического, планирующего, координирующего и иного, свойства и выработкой на его основе рекомендаций и предложении. Чтобы освободить руководителя органа управления от решения второстепенных вопросов, функциональным руководителям вменяется в обязанность давать указания объектам управления по отдельным функциям органа управления.
Однако и этому типу организационных структур управления присущи определенные недостатки. Например, штабные подразделения имеют тенденцию к постоянному увеличению своего состава, что часто влечет их отрыв от решения актуальных практических проблем. При этом резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя. Он становится посредником между штабным и другими подчиненными ему структурными подразделениями: через него проходит вся информация «снизу», на основе которой он дает штабному подразделению соответствующие распоряжения, и лишь затем они поступают оттуда к низовым звеньям системы в виде указаний, рекомендаций. Именно с тем, чтобы разгрузить руководителя, штабным подразделениям можно предоставить ограниченные права в отношении подразделений нижестоящего уровня (например, только контролировать, координировать их деятельность).
Программно-целевой тип организационной структуры государственного управления обеспечивает наибольшую гибкость в управлении. Программно-целевая структура управления - это один из видов организационных структур управления, который представляет собой упорядоченную совокупность структурных единиц, объединенных организационно для решения комплексных задач. Руководитель Программы, набирающий коллектив, вряд ли возьмет лишних и некомпетентных людей.
По типам организационного механизма такие структуры различаются как обычные и матричные.
В первом случае в подчинение руководителю Программы выделяются сотрудники функциональных соответствующих подразделений для которых участие в Программе становится на время основным занятием. По окончании работы в Программе сотрудники возвращаются в свое подразделение. Задания участникам дает руководитель программы. Дисциплинарные санкции налагает линейный руководитель по представлению руководителей программно-целевых структур.
Матричные структуры управления обеспечивают параллельное выполнение участниками функций программы и в стационарной системе, т. е. занятость в программе не освобождает их от выполнения постоянных обязанностей. Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное подчинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с организационной подчиненностью. Да, о ней можно оказать, что она подвижна, гибка, универсальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполнении постоянных обязанностей.
Программно-целевой тип оргструктуры управления на практике применяется в виде кратко- и долгосрочной программно-целевой структуры, организационной структуры управления по проекту.
Краткосрочная программно-целевая оргструктура управления обусловливается необходимостью создания временных структурных образовании (например, групп специалистов для оказания помощи территориальным органам на местах, проведения лицензирования, аттестации образовательных учреждений или специальности). За работниками, включаемыми в их состав, сохраняется прежняя должность. Создание таких структур оформляется кратким распоряжением без детализации обязанностей их представителей.
Долгосрочные программно-целевые оргструктуры управления создаются для регулирования хода крупномасштабной работы, рассчитанной на сравнительно длительный период. В их состав включаются, как правило, специально формируемые в этих целях штабные подразделения. Деятельность таких структур требует детальной правовой регламентации.
Организационная структура управления по проекту формируется для обеспечения программы реализации крупномасштабных проектов, когда возможны частые перестройки системы по мере достижения промежуточных целей.
При использовании матричных видов оргструктур за каждым работником функциональной службы закрепляется либо определенная зона, либо какой-то объект. В этом случае данный работник находится как бы в двойном подчинении: руководителю своей службы и куратору зоны (объекта). Создание зональных групп позволяет работникам различных служб согласовывать свои действия в отношении нижестоящих подразделений без обращений к вышестоящему руководству.
Координационные организационные структуры управления формируются на базе действующих оргструктур различных служб, ведомств без выделения дополнительной штатной численности. Это, например, различные комиссии, советы, группы внутренних консультантов и т.д. Преимущество координационных структур состоит в возможности оперативного решения комплексных проблем, затрагивающих интересы многих органов, ведомств.
Программные структуры группируют сотрудников в соответствии с услугами и клиентурой. Здесь меньше неопределенности в том, что касается проблем ответственности и подотчетности. Размеры и состав таких подразделений могут быть определены в соответствии со спросом с наименьшими отклонениями.
Благодаря своей способности быстро реагировать на изменения спроса на услуги организация может оптимизировать использование ресурсов.
После успешного завершения проекта члены группы возвращаются в соответствующие функциональные зоны. В этом есть двойная выгода: люди приобретают новые навыки по мере выполнения проекта; снижается накал традиционных сепаратистских конфликтов между отделами, поскольку сотрудники знакомятся с работой других функциональных подразделений.
Матричная или смешанно-матричная структура, где специальная проектная или целевая группа как бы «накладывается» на традиционную функциональную организацию и проблемы решаются с помощь «передачи людей», относится к новаторским и способствует новаторству в процессе управляющего воздействия. Здесь делается упор на горизонтальные связи, четко осуществляется концепция единых ценностей и норм. Зоны служебных обязанностей накладываются одна на другую, люди общаются через границы этих зон, информация распространяется без помех, многие руководители располагают свободным, средствами в своих бюджетах, многие управленцы занимают должности со свободным кругом обязанностей, а системы вознаграждения ориентированы на будущие результаты, а не на прошлое.
Прогресс в сфере информационных технологий и особенно разработка компьютерных систем, обслуживающих проектные группы, может выполнить ту же функцию, что и матричная структура управления, но без ее высокой стоимости. Все программно-целевые структуры (управление по проекту, службы нововведений, матричные координационные комиссии и др.) в зависимости от характера складывающихся обстоятельств могут быть чрезвычайными и ординарными, кратко- и долгосрочными. В последнее время все больше в управленческой практике России возникает чрезвычайных целевых структур - правительственных комиссий во время стихийных бедствий, аварий, локальных войн, вынужденных миграций населения и т.д.
Подводя итоги, можно сделать следующие выводы о сущности и специфике организационной структуры государственного управления.
Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенного влияния. К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления, а ко вторым - кадры, техника, технология управления, организация труда.
Все указанные факторы в совокупности определяют принципы как основания для построения (выбора) организационных структур и структур управления.
1. Наличие у каждого структурного подразделения своего целевого предназначения и соответствующей этому определенной организационно-правовой самостоятельности внутри аппарата данного органа, т.е. полномочия и ответственность за конкретный участок работы. С этим принципом связано нормативное возложение на руководителя каждого органа функциональной обязанности по установлению и четкому закреплению ответственности структурных подразделений и должностных лиц за конкретные результаты выполнения возложенных на них задач и полномочий. У каждой функции должен быть ответственный за ее реализацию, исполнение.
2. Обусловленность структуры организации ее функциям, с тем чтобы предупредить структурную избыточность или структурную недостаточность. Этот принцип предусматривает определенную автономизацию отдельных функций, тенденцию к их самодостаточности. Вновь возникшая функция, обусловленная новыми потребностями, может быть выполнена и путем создания нового структурного подразделения или самостоятельного органа, а также путем более полной и интенсивной деятельности ранее существующих структур.
3. Организационная обеспеченность функции предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо будут осуществляться лишь периодически. Так, во многих государственных организациях функции прогнозирования, социального моделирования, мониторинга, коррекции управленческих решений в настоящее время еще остаются организационно незакрепленными.
4. Организационная структура государственных учреждений не должна быть сложной. Ретроспективный анализ показывает, что по мере развития социальных систем их организационные структуры усложняются, это результат расширения их функций, связей, возрастания потоков информации и т.д. Усложнение оргструктур имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохождения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент (посетитель) не знает, в какую дверь ему стучаться для решения своего вопроса. Упрощение оргструктуры управления - актуальная задача.
5. Достижение оптимального сочетания централизации и децентрализации. Сосредоточение основных функций управления на его верхнем уровне позволяет при чрезвычайных обстоятельствах эффективно маневрировать силами и средствами. Положительно зарекомендовала себя также централизация обеспечивающих функций управления - информационно-аналитической, кадровой и др. В обычных условиях, если подразделения системы охватывают большую территорию, чрезмерная централизация управления не способствует повышению его эффективности. Более того, при этом нередко снижают оперативность в принятии решений, инициативность подчиненность звеньев и чувство их ответственности за достижение поставленных целей.
Следовательно, в каждом отдельном случае необходимо найти оптимальное соотношение централизации и децентрализации функций, что позволяет нейтрализовать, с одной стороны, ведомственные тенденции, а с другой - местнические. Решение данной задачи дает возможность верхнему звену управления сконцентрировать внимание на крупных, стратегического масштаба проблемах, а нижнему звену - на вопросах оперативно-тактического характера.
6. Исключение дублирования функций в оргструктурах управления. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции. Иногда это неизбежно, но надо стремиться к тому, чтобы каждой функции соответствовала только одна организационная ячейка.
7. Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, хронический их недокомплект, напряженность взаимоотношений и т.д.
8. Минимально возможное число иерархических уровней в организационной структуре управления, для обеспечения кратчайшего пути накопления и прохождения информации между приказом (решением) и его исполнением.
9. В организационной структуре управления целесообразно предусмотреть возможность взаимодополняемости и взаимозаменяемости работников, с тем чтобы каждый умел выполнить функцию по крайней мере двух работников своего уровня, а руководитель - имитировать функции вышестоящего и нижестоящего в иерархии управления/
Иерархические структуры управления
Уже в начале прошлого столетия рационализм и устойчивость являлись приоритетными параметрами формирования организационных структур. Знаменитая концепция рациональной бюрократии, сформулированная известным немецким ученым, социологом и экономистом М. Вебером, содержит такие важнейшие характеристики типичной рациональной структуры управления:
- четкое разделение труда (что, в частности, служит причиной появления высококвалифицированных и узкоспециализированных кадров на рынке труда)
- взаимоувязанная система стандартов, а также обобщенных формальных правил (что обеспечивает однородность выполнения работниками своих обязанностей, а также значительную координацию действий при выполнении различных задач)
- иерархичность управленческих уровней (нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им)
- найм производится в строгом соответствии с установленными квалификационными требованиями
- формальная обезличенность исполнения обязанностей
- значительная защищенность работников от произвольных увольнений.
Замечание 1
Организационные структуры, которые построены согласно вышеперечисленным принципам, называют иерархическими (а также бюрократическими или пирамидальными). Чаще всего их можно встретить в сфере государственного управления.
Наиболее распространенные разновидности иерархических структур:
- линейные
- функциональные
- линейно-штабные
- линейно-функциональные
- дивизиональные
Линейно-функциональная структура управления
Наиболее распространенный тип иерархических структур – это, конечно же линейно-функциональная структура, в которой основные связи являются линейными, а дополняющие - функциональными.
В линейно-функциональных структурах, как правило, отлично реализуется принцип единоначалия . Структурные подразделения организованы по линейному принципу. Также данная организационная структура обладает широкими возможностями для рационального сочетания децентрализации и централизации.
Типичные уровни управления в данной структуре:
- высший уровень (институциональный) – директор, президент, генеральный директор, CEO (Chief Executive Officer). Деятельность руководителя обуславливается стратегиями и целями развития системы в целом. На данном уровне управления реализуется значительная часть внешних связей. Очень велика роль личности, ее харизмы, мотивации и, конечно же, профессиональных качеств
- средний уровень (управленческий) – объединяет руководителей среднего звена (Mid Manager), которые решают функциональные задачи
- низший уровень (производственно-технический) – объединяет руководителей низового звена, которые находятся непосредственно над исполнителями. Иногда руководитель низового звена называют операционными. Коммуникации на данном уровне преимущественно межгрупповые и внутригрупповые.
Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления
Основные преимущества:
- значительное высвобождение линейного менеджера от углубленного анализа проблем
- глубокая подготовка планов и решений
- широкие возможности привлечения экспертов и консультантов
- сочетание преимуществ функциональной и линейной структур.
Основные недостатки:
- нет тесного взаимодействия между структурными подразделениями на горизонтальном уровне
- чрезмерно развита управленческая вертикаль (выраженная тенденция к чрезмерной централизации)
- недостаточно четкая ответственность подразделений
- конкуренция за ресурсы (которая часто порождает внутриорганизационные конфликты).
Что такое функциональная структура управления? Что она собой представляет, что с ней связано, какую схему она имеет? На эти вопросы, а также на другие мы постараемся дать ответы в ходе этой статьи.
Функциональная структура управления представляет собой вид структуры, который формируется опираясь на основные направления, в которых работает та или иная организация. При этом подразделения будут объединяться в специальные блоки.
Очень многие крупные и средние предприятия и организации используют при формировании подразделений подход, имеющий название “функциональный”. Что это значит? Это значит, что функциональная структура управления подразумевает использование в роли функций направления, в которых работает компания. Это может быть сбыт продукции, ее производство и подобные действия. Блоки будут формироваться согласно функциям, то есть иметь однокоренные названия, которые свойственны направлению деятельности.
Функциональная структура управления имеет некоторые особенности: обособление подразделений, находящихся в границах блоков, может производиться только согласно некоторым подходам. Приведем простой пример: организация цехов происходит с оглядкой на выпускаемую продукцию. В то же время организация участков будет продиктована технологиями, которые применяются при производстве продукции.
Блоки структуры
Функциональная структура управления предполагает наличие трех блоков.
Первый - производственный. В него входят те подразделения, которые тем или иным образом связаны с профильной продукцией, выпускаемой компанией. Связь также может быть и между услугами и их оказанием, а не только просматриваться в случае продукции. В производственном блоке также расположены вспомогательные подразделения, которые обеспечивают все необходимые для функционирования главных подразделений услуги. Еще в производственном блоке находятся те подразделения, которые осуществляют обслуживание как вспомогательных, так и основных процессов. Ну и завершают эту цепочку подразделения экспериментального типа. Они отвечают за изготовление опытных образцов той или иной продукции. Роль подразделений может быть самой разной. При этом она будет напрямую зависеть от характера деятельности, которую осуществляет организация. Опытные образцы ведь создаются далеко не в каждой компании. Да и средства, которые применяются для вспомогательного производства, имеются тоже не в каждой фирме.
Второй блок - управленческий. Функциональная структура управления в этом случае говорит о том, что в блоке будут находиться сервисные, информационные, предпроизводственные (то есть подготовительные), административные и совещательные подразделения и комиссии. Давайте рассмотрим этот вопрос немного конкретнее. К информационным подразделениям можно отнести разного рода архивы и библиотеки. Сервисные подразделения будут осуществлять свою деятельность, занимаясь вопросами, относящимися к исследованиям в области маркетинга. Административные комиссии есть не что иное, как юридические отделы и бухгалтерии, плановые службы. А вот совещательные комиссии могут быть представлены в роли комитетов, работающих в области совершенствования технологий и организации в целом.
Третий блок, который использует функциональная структура управления, - это подразделения, имеющие отношение к социальной сфере. В качестве примеров можно привести те или иные детские учреждения и оздоровительные центры, разного рода клубы и базы отдыха и так далее.
Где применяется функциональная организационная структура управления?
Вопрос об области применения на сегодняшний день был изучен уже вдоль и поперек. Можно выделить 5 основных сфер, где применяется функциональная организационная структура управления. Первая область - однопродуктовые предприятия. Вторая - предприятия, которые реализуют достаточно сложные в разных смыслах и долговременные проекты. Они могут быть также инновационными. Третья сфера, в которой применяется функциональная структура управления предприятием, - это крупные компании и фирмы, которые сконцентрированы на производстве определенного вида продукции, то есть которые имеют свою специализацию. Четвертая область применения данной структуры управления - организации проектно-конструкторского и научно-исследовательского профиля. Ну и завершают этот список предприятия, имеющие очень узкую специализацию.
Какие задачи решает функциональная система управления?
В ходе использования данной структуры возникают некоторые задачи, с которыми сталкивается менеджмент. Постараемся их перечислить:
1) Сложность обеспечения коммуникаций.
2) Выравнивание загрузки, которая приходится на долю того или иного подразделения.
3) Тщательный подбор кадров, специалистов, которые будут допущены к работе в функциональных подразделениях.
4) Помощь в координации подразделений.
5) Расстановка приоритетов, выделение специалистов.
6) Разработка и внедрение мотивационных, специальных механизмов.
7) Предотвращение сепаратистских процессов внутри подразделений.
Какие преимущества имеет функциональная структура управления?
1) Специалисты достаточно компетентны в вопросах осуществления тех или иных конкретных функций.
2) Линейные менеджеры практически не участвуют в решении специальных вопросов. Также возможно расширение возможностей, которые будут иметь линейные менеджеры одновременно со снижением их нагрузки. Менеджеры смогут заняться оперативным управлением производственными процессами, перенаправив вопросы другим соответствующим лицам.
3) В роли консультантов в случае надобности участвуют опытные специалисты. Вследствие этого отпадает необходимость (ну или заметно снижается) привлечения к работе специалистов, имеющих более широкий рабочий профиль.
4) Риск ошибочных решений не будет равен нулю, но он непременно будет к нему сведен.
5) При выполнении функций управленческого характера дублирование будет исключено.
Какие недостатки имеет функциональная структура управления?
1) Поддерживать постоянные взаимные связи, налаженные между службами, достаточно трудно.
2) Принятие решений требует большого количества времени, это длительная процедура.
3) Функциональные службы нередко испытывают недостаток взаимопонимания между собой. Действия получаются неслаженными, в них отсутствует единство. При этом ответственность исполнителей, которую они должны нести за выполненную работу, снижается. Все это происходит из-за того, что разные исполнители получают указания не просто от разных руководителей - они получают их от нескольких руководителей одновременно.
4) В реализации задач и целей наблюдается чрезмерная заинтересованность определенных подразделений.
5) Персональная ответственность снижается. Ответственность за конечный результат никто на себя не захочет брать.
6) Контроль, необходимый для мониторинга процесса и его протекания, достаточно сложен. Причем это касается и отдельных проектов, и всей области в целом.
7) Организационная форма реагирует на изменения с большим трудом, она уже застыла и не развивается.
Разновидности функциональной системы управления
Одной из разновидностей является линейно-функциональная структура управления. Схема ее представлена на рисунках ниже.
Линейно-функциональная структура используется для разделения управленческого труда. При этом функциональные звенья должны консультировать и оказывать помощь по вопросам разработки тех или иных вопросов, а также подготавливать планы и программы, решения. На линейные же звенья перекладывается вся нагрузка, связанная с командованием и управлением.
Линейно-функциональная структура управления, схема которой была показана ранее, имеет свои преимущества и недостатки. Собственно, они станут предметом дальнейшего разбора темы.
Руководители, относящиеся к подразделениям функционального типа, имеют определенное влияние на подразделения производства, но только в формальном отношении. Самостоятельно они в большинстве случаев ничего не могут сделать, то есть не способны отдать распоряжения без подтверждения соответствующих представителей. Вообще, роль функциональных служб имеет прямую связь с масштабами, в которых ведется деятельность. Они также связаны со структурами управления организацией или предприятием. Вся техническая подготовка выпадает на долю функциональных служб. Они должны заранее проработать вопросы и оставить варианты их решений. При этом вопросы могут касаться руководства процессом производства.
Какие достоинства имеет линейно-функциональная структура?
1) Решения и планы подготавливаются более тщательно и глубоко. Следовательно, они имеют большую эффективность. Планы при этом могут быть связаны также и со специализацией отдельных сотрудников.
2) Линейные руководители освобождаются от решения ряда вопросов, что, в свою очередь, позволяет снизить нагрузку. Это вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением, с финансовыми расчетами и их планированием, а также другие вопросы.
3) Наличие определенной связи и четкой иерархической лестницы. Работник подчиняется не нескольким руководителям, а только одному.
Какие недостатки имеет линейно-функциональная структура?
1) Каждое отдельное звено не хочет трудиться ради общего блага фирмы, взваливать на себя чужие задачи. Звено в большинстве случаев работает только над своими целями, выполняя узкий спектр функций.
2) Тесные взаимосвязи между подразделениями отсутствуют. Нет практически никакого взаимодействия между этими составляющими. Это что касается горизонтали.
3) А вот по вертикали взаимодействие, наоборот, очень сильно развито. Даже намного больше, чем нужно.
Схемы
Функциональная структура управления, пример которой был приведен почти в самом начале данной статьи, имеет схему, приведенную ниже.
Для нее характерно создание определенных подразделений. При этом каждое из них будет иметь определенные задачи, которые необходимо выполнять.
Пример линейно-функциональной структуры управления может продемонстрировать федеральная миграционная служба. Еще одна схема данной структуры управления представлена ниже.
Заключение
Преимущества и недостатки функциональной структуры управления были рассмотрены в ходе статьи. Также было дано определение понятия, описаны блоки, входящие в состав функциональной структуры управления.
Линейная структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда. Сущность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками.
Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует. Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.
Линейная структура управления используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющих элементарные производственные функции, является стройной и формально определенной, но вместе с тем и недостаточно гибкой.
Преимущества линейной структуры:
обеспечивается быстрое принятие решений;
не появляется противоречивых команд;
согласованность действий исполнителей;
полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего звена.
Недостатки линейной структуры:
отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления;
руководитель должен обладать обширными разносторонними знаниями по всем видам деятельности (экономич, организационным, техничес, социальным);
структура недостаточно гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.
В такой структуре повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления. Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения – это отделы производства, маркетинга, финансов и т.п.
Преимущества:
стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
линейные руководители освобождаются от необходимости иметь глубокие знания по каждой функции;
упрощается работа линейных руководителей.
Недостатки:
в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной;
может иметь место дублирование в решении вопросов управления.
19.Линейно-функциональная организационная структура.
Традиционная линейно-функциональная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации.
Основой линейно-функциональной структуры являются линейные подразделения, которые осуществляют в организации основную работу (производство), и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и т.д. В некоторых источниках обслуживающие функциональные подразделения называют штабом, а линейно-функциональную структуру – штабной.
Основные достоинства этих структур следующие:
высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков;
централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации;
функциональная специализация и опыт;
высокий уровень использования потенциала специалистов по функциям.
К недостаткам линейно-функциональных структур можно отнести:
возникновение проблем межфункциональной координации;
возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень;
недостаточную реакцию на динамичные изменения внешней среды;
увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований в больших организациях.
Линейно-функциональные схемы просты и понятны. Они позволяют организовать эффективное массовое производство, обеспечивают управляемость организации до тех пор, пока не будет превышен масштаб управляемости, а рост не ограничит развитие эффективных горизонтальных связей. Более того, специалисты полагают обязательным в развитии организации прохождение этапа использования линейно-функциональных структур. Это способствует отработке отношений «начальник - подчиненный» и последующему выведению организации на уровень органического типа.
Традиционные схемы основываются на механистическом подходе, они эффективны при несложном и стабильном внешнем окружении.
