Японцы всегда последовательны. У них считается почетным довести дело до совершенства. Даже если ты дворник, не жалуйся на судьбу, а шлифуй свои навыки. Японцы не меняют места работы в поисках идеального, они могут воплотить свои мечты в реальность где угодно. Всё дело в подходе. И он называется кайдзен.
Почему бы не поучиться у японцев и не попробовать их метод управления? Мы адаптировали информацию так, чтобы вы могли применить знания и за пределами офиса.
Анализируйте свою деятельность, внося изменения в процесс. Таким образом вы будете постоянно улучшать методы своей работы. Это верный путь, потому что цель кайдзен - постоянное совершенствование.
Жизнь
Принцип кайдзен подходит для любой сферы. Например, вы хотите начать вести здоровый образ жизни.
1. Аккуратность
Выделите полчаса, когда вас ничто не будет отвлекать. Сядьте, поделите листочек на две части и запишите в одну колонку всё, что вам мешает, а во вторую то, что помогает.
2. Порядок
Составьте , в которое включите всё полезное: прогулка в обед, скандинавская ходьба в парке, езда на велосипеде. Также вы можете просто сделать список тех вещей, которым вы должны уделить внимание. Например, сформируйте график отказа от вредной пищи и включения в рацион полезных продуктов. Делать это нужно постепенно, иначе организм взбунтуется, требуя дозу простых углеводов, к которой он привык.
3. Чистота
Поддерживать чистоту очень важно, какие бы цели вы ни ставили перед собой. В захламленном помещении человек теряет нужный настрой. К тому же уборку можно превратить в подготовительный этап физической нагрузки. Или сделайте из неё медитативный процесс, когда нужно сосредоточиться исключительно на физических действиях и полностью очистить голову от мыслей.
4. Стандартизирование
А теперь пришло время превратить все изменения в систему. Просто придерживайтесь графика, и он станет основой вашего образа жизни.
5. Дисциплина
Следите за собой и избавляйтесь от тяги к старым привычкам. Поначалу дается нелегко: вокруг столько соблазнов, что удержаться трудно. Совершенствуйтесь, находя новые способы сделать свою реальность лучше.
Кайдзен (с японского «изменение» и «хорошо») - это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Простыми словами, это постоянное улучшение. Чаще всего кайдзен ассоциируется с , но частично его можно перенести и на область саморазвития, о чем мы отдельно поговорим.
Сама концепция стала очень популярной в Японии в 1950-х годах. А позже благодаря работам Масааки Имаи кайдзен приобрел популярность во всем мире. Некоторые современные исследователи считают его идейным вдохновителем Генри Форда, который в автобиографии писал, что цель производства - постоянно снижать издержки, изобретать новые технологии и при этом снижать цены на товары.
Кайдзен в производстве
История кайдзен началась после Второй мировой войны, когда «Toyota» впервые внедрила цикл качества в производственный процесс. На это частично повлияли гуру американского бизнеса и менеджмента, которые тогда консультировали и работали в Японии. В то время страна восходящего солнца переживала нелегкие времена, ее товары считались низкосортными и не были востребованными. Но через несколько десятилетий ситуация изменилась кардинально. И многие считают, что причина именно во внедрении кайдзен.
Главная суть подхода - постоянное совершенствование процесса производства. Принципы кайдзен:
Улучшать каждый процесс постепенно
Бизнес состоит из разных процессов: производство, бухгалтерия, сервис, отношения с поставщиками. Если не уделять каким-то сферам должного внимания оптимального производственного цикла вы не достигните, так как постоянно будете сталкиваться с проблемами, издержками и убытками в разных областях своего дела. В бизнесе нет мелочей, поэтому улучшать необходимо все.
Для того чтобы улучшить процесс, для начала нужно понять из скольких этапов он состоит. Затем необходимо проанализировать каждый из них и выявить те, которые можно убрать.
Например, вы анализируете один процесс, который состоит из трех этапов:
- Этап А длится 5 минут.
- Этап Б длится 8 минут.
- Этап В длится 10 минут.
В сумме это дает 23 минуты. Можно ли что-то объединить или от чего-то избавиться? Помните, что производство стоит денег, а лишняя минута на вес золота.
Если говорить о производстве, то в нем не должно быть ничего лишнего. Рабочие не должны простаивать без дела (но это не значит, что им нужно давать любую работу, лишь бы не отдыхали), а товар должен сразу сбываться.
Открыто обсуждать проблемы
Бюрократические организации потому и неэффективны, что в них все скрывается, решения принимаются избранными, обсуждения нет, движение информации происходит с задержками, искажениями или не происходит вовсе.
Проблемы есть всегда, поэтому необходимо не скрывать их, а выносить на обсуждение. Улучшения невозможны без поиска решений.
Избавляться от лишних трат
Под тратами понимается:
- Движение : на заводе рабочие делают лишние движения, а материал находится слишком далеко.
- Время : каждый процесс на производстве требует времени. Тот, кто сможет его существенно сократить, получит преимущества.
- Дефекты : чем больше дефектов будет выявлено на ранних стадиях, тем больше времени и денег можно будет сэкономить.
- Перепроизводство : если вы произведете больше товаров, чем нужно, он будет лежать на складах, что приведет к дополнительным тратам.
Принимать идеи от сотрудников
Сотрудники - самая большая ценность. Генри Форд гордо писал о том, как простые рабочие почти каждый день придумывали усовершенствования, благодаря которым завод экономил десятки и даже сотни тысяч долларов. Конечно, при этом они знали, что будут вознаграждены.
Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения. Но даже сегодня часто это не так. Работники приходят в офис или на завод утром и уходят вечером, эмоционально не вовлекаясь в дела компании, в которой работают.
Поэтому важно создать такую систему, при которой каждый сможет предложить улучшение, даже самое маленькое. При чем не просто предложить, но и получить возможность его реализовать и распространить по всей компании. И получить за это вознаграждение.
Исправлять то, что не работает
Очевидный принцип, которого придерживаются далеко не все. Если подумать, то вы сами наверняка знаете такие случаи, когда на производстве что-то не работает или работает не так, но никому нет до этого никакого дела. В результате время идет, компания учится жить с недостатками, но не устранять их.
Три основных правила, следующих из этого принципа:
- Если вы можете вести бизнес без сломанной вещи, выбросьте ее.
- Если не можете - почините.
- Если вещь может работать лучше - усовершенствуйте ее.
Лень и нежелание становиться лучше - качества людей, которым совсем скоро не будет места в бизнесе.
Быть экономным
Ошибочно полагать, что быть экономным значит экономить на зарплатах своих работников. Это самый неверный способ снизить издержки, который всячески отвергается в кайдзен. Достигается же экономия мелкими улучшения во всех сферах.
Только помните, что новые технологии не решают старые проблемы. Они заменяют их новыми, но еще неизвестными.
Фокусироваться на клиентах
Легко забыть о клиентах, когда так много работы и проблем. Но без фокуса на клиенте, повышения качества, снижения цены бизнес будет обречен.
Создавать рабочие команды
Каждый работник должен быть членом рабочей команды и кружка качества. Такой подход помогает создать ощущение принадлежности к чему-то большему. Но главное - у работников не будет возникать сомнений относительно того, нужно ли придерживаться высокого качества. Они будут воспринимать это по умолчанию.
Стандартизировать
Нужно создавать стандарты качества и придерживаться их. Решения возможных проблем должны быть описаны в специальном документе, чтобы к нему мог обратиться любой желающий. Так вы сможете закрепить достигнутый успех и всегда соответствовать своим стандартам.
Делать выводы, опираясь на факты
Анализируйте происходящее на основании фактов и достоверной информации.
Концепция кайдзен будет неполной, если не упомянуть о . На самом деле, именно оно является основным, а кайдзен - лишь одна из составляющих частей.
Бережливое производство
Бережливое производство - это концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.
Оно также основано на нескольких принципах.
Непрерывное улучшение
Именно эта концепция и называется кайдзен. Этот принцип является основным в бережливом производстве.
Без постоянного улучшения прогресс будет остановлен: расходы станут расти, цены - подниматься, конкуренты - доминировать.
Суть в том, чтобы непрерывное улучшение было состоянием, которое вы создадите в своей компании. Это не то, что нужно навязывать, и к чему нужно призывать время от времени: подобный принцип должен быть встроен в бизнес по умолчанию.
Уважение к человечеству
Бережливое производство тесно связано с людьми. Многие владельцы компаний считают, что основная цель - заработать как можно больше денег. Однако в долгосрочной перспективе они проигрывают как в финансовом, так и в репутационном плане.
Следует обращать внимание как на своих подчиненных, так и на клиентов и общество в целом. Каждый работник, даже если не признает этого, хочет чувствовать себя значимым. Ему важно понимать, что он вносит вклад, причем не только в развитие компании, но и несет пользу человечеству.
Клиенты же должны чувствовать, что о них заботятся. Обществу важно, чтобы компании разделяли их ценности, заботились о планете и будущем.
Выравненное производство
Основой этого принципа является то, что рабочая нагрузка должна быть одинаковой каждый день. Большинство компаний-производителей находятся во власти своих клиентов, получая заказы. Производство простаивает в ожидании и это ведет к серьезным издержкам и тратам.
Генри Форд неоднократно заявлял, что каждому производителю необходимо избавиться зависимости от заказов. Каким образом? Понижая цены при помощи снижения издержек. Каждый его новый автомобиль обычно стоил дешевле предыдущего. Таким образом, он точно знал, что покупатели найдутся. Только для этого нужно внедрять принципы бережливого производства.
Можно составить прогноз о том, сколько людей купят ваш товар за 100 долларов, основываясь на предыдущем периоде. Но если вы сможете продавать его за 80 долларов, повысив при этом качество, то сможете продавать гораздо больше и в итоге лишь выиграете.
Продукция «точно в срок»
Если вы создаете продукт, которые лежит на складе, это чревато огромными издержками. Если не можете создать продукт из-за того, что поставщик не привез нужные компоненты, результат будет точно таким же.
Вот почему современные компании используют - систему организации производства и снабжения, позволяющую реализовать принцип «точно в срок».
Встроенное качество
Качество должно быть встроено в:
- производственный процесс
- конструкцию деталей
- упаковку
- доставку
Данный принцип позволяет замечать дефекты на ранних стадиях и тут же исправлять их. Что, конечно, ведет к минимизации издержек и непрерывному производству.
Устранение и использование отходов
Одним из основных принципов бережливого производства является ликвидация или использование отходов.
Бережливое производство - это очень широкий термин и раскрыть его полностью в тесных рамках нашей статьи попросту невозможно. Но обязательно надо сказать об инструментах.
Хошин Канри (Hoshin Kanri)
Это совмещение целей компании (стратегии) с планами среднего менеджмента (тактики) и работой, выполняемой на заводе (действиями). Он обеспечивает последовательный прогресс в достижении стратегических целей, устраняет отходы, которые случаются из-за плохой коммуникации.
Андон (Andon)
Это визуальная система обратной связи, которая оповещает всех сотрудников о статусе производства и позволяет операторам прекратить производственный процесс.
Действует как инструмент связи в реальном времени на заводе, который сразу же обращает внимание на проблемы.
Отходы (Waste)
Все, что происходит в процессе производства, что не повышает ценность с точки зрения клиента.
Устранение отходов является основным направлением бережливого производства.
Пока-Йоке (Poka- Yoke)
Обнаружение ошибок и их предотвращение в производственных процессах с целью достижения нулевых дефектов.
Этот инструмент помогает значительно сэкономить, потому что обнаружение дефектов на этапе производства обходится намного дешевле.
Еще одним инструментом бережливого производства является гемба кайдзен, о котором мы скажем отдельно.
Гемба кайдзен
Гемба - это японский термин, буквально означающий «реальное место». В бизнесе это может быть строительная площадка или этаж, на котором происходит производство или где поставщик услуг напрямую взаимодействует с клиентом.
Суть гемба кайдзен заключается в том, чтобы сделать улучшения в гемба (то есть в месте, где происходит реальная работа). Эти усовершенствования окажут большое влияние на организацию.
Пять золотых правил гемба кайдзена:
- Когда возникает проблема, вы должны сначала отправиться на гемба. Это даст четкое представление о проблеме и поможет найти подходящее решение. Японский принцип отличается от американского, где все проблемы решаются, как правило, удаленно.
- Проверьте объекты и найдите возможную причину проблемы. Причины могут быть классифицированы по 5 принципам: человек, машина, материал, методы и измерения.
- Вы должны принять временные меры на месте, чтобы избежать дальнейшего ухудшения.
- Найдите основную причину. Используйте, к примеру, принцип Парето.
- Чтобы проблема не возникла снова, зафиксируйте ее в стандартах и инструкциях.
Внедрение принципов гемба кайдзен на рабочем месте имеет множество преимуществ для компаний. Это не только экономит деньги, но и создает деловую атмосферу, где нет места стрессу и . Проблема решается очень быстро, что также помогает выиграть время.
Детальнее о .
Что такое анти-кайдзен
Анти-кайдзен - токсичное поведение, которое включает в себя все ограничивающие убеждения, которые препятствуют любым улучшениям и прогрессу.
Выделяют 13 убеждений токсичного поведения, которые мешают прогрессу и улучшению. Это касается не только компаний, но и людей. Вот они:
- Лгать себе: выглядеть богатым и успешным, хотя на самом деле это не так.
- Считать себя жертвой обстоятельств: ныть, стенать и обвинять окружающий мир.
- Мыслить в стиле «нет необходимости в улучшениях»: позволять рутине себя засосать, повторяя одни и те же действия.
- Считать, что времени всегда недостаточно: отговорка для того, чтобы не развивать себя или компанию.
- Стремиться реагировать на проблемы, а не предупреждать их: такие люди всегда не успевают сделать работу к дедлайну, получая изрядную долю стресса.
- Отсутствие уверенности в себе и мужества: это, что необходимо для того, чтобы противостоять проблемам, неудачам и ошибкам.
- Страстное желать изменить других, а не себя: такие люди не понимают, что изменение начинается именно с них.
- Считать проблемы чем-то невыносимым, а не средством для извлечения опыта: вместо прогресса они получают стресс и портят себе нервы.
- Не создавать новые идеи: потому что это сложно, болезненно и требует времени.
- Быстро сдаваться: изменения - это очень длительный процесс, поэтому начать, но не закончить = не начинать.
- Решать проблемы при помощи дополнительного администрирования и денег, а не при помощи мозга и творческого мышления.
- Надеяться на лучшие времена, ничего при этом не делая: проблемы сами собой не решатся.
- Слишком быстро принимать решения: не имея достаточной информации, легко ошибиться.
Книги
Тема кайдзена и бережливого руководства очень обширна, поэтому, вполне вероятно, что вы захотите в нее углубиться. Для этого подойдут следующие книги:
- «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форд.
- «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи.
- «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» Масааки Имаи.
- «5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место» Хироюки Хирано.
- «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» Джеффри Лайкер и Дэвид Майер.
- «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен» Роберт Маурер.
- «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер.
- «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс.
- «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean» Майкл Томас Вэйдер.
- «Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте» Юрий Адлер (редактор).
- «Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег» Дон Теппинг, Энн Данн.
Надеемся, этого солидного количества книг хватит, чтобы полностью изучить суть кайдзен и начать воплощать его в своей компании.
Желаем вам удачи!
Сегодня кайдзен является одной из ключевых концепций менеджмента. Будучи органичной и естественной для Японии, она может быть весьма уместна и эффективна и для бизнесов других стран в силу своей экономичности и последовательности. По мнению Масааки Имаи, она применима не только в крупных, но также в средних и малых компаниях. Однако это во многом зависит от самих организаций, ментальности людей и условий применения.
Принципы кайдзен
В основе философии менеджмента кайдзен лежит несколько фундаментальных принципов:
Кайдзен и менеджмент.
Процесс, а не результат.
Следуй циклам PDCA/SDCA.
Качество - прежде всего.
Говори, используя данные.
Следующий процесс - это потребитель.
Кайдзен начинается с руководства компании, определяющего стандарты и политику компании, устанавливающего график внедрения стратегии и возглавляющего процесс, применяя принципы кайдзен на своем уровне.
Кайдзен и менеджмент
Кайдзен определяет две главных функции менеджмента: поддержание и совершенствование (рис. 1), где поддержание направлено на обеспечение выполнения стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP), а совершенствование - на улучшение существующих стандартов. Таким образом, менеджмент кайдзен сводится к главному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты. Это обеспечивается за счет постоянных усилий и дисциплины всех работников предприятия.
Стратегия кайдзен предполагает долгосрочную перспективу и делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину.
Процесс, а не результат
Кайдзен опирается на мышление, ориентированное на процесс, поскольку для улучшения результатов необходимо улучшать процессы. Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Поэтому задача менеджмента - идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки.
Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным на результат, и определяет основные циклы: "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA); "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй" и принципы: "всеобщий менеджмент на основе качества" (TQM); "точно вовремя", "всеобщий уход за оборудованием" (TPM).
Инструменты кайдзен результативны только при ориентации на процесс. При этом самый критичный элемент в процессе кайдзен - приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.
Следуй циклам PDCA/SDCA
Первый необходимый шаг в процессе кайдзен - введение цикла "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA) в качестве механизма, обеспечивающего непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов. (Рис. 2).
1. Планируй: устанавливаем цели для совершенствования.
2. Делай: реализуем намеченный план.
3. Проверяй: определяем, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению.
4. Воздействуй: создаем и стандартизуем новые процедуры, призванные предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений.
Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение PDCA определяет позицию: "никогда не удовлетворяться существующим положением вещей". Поскольку люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.
Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Поэтому перед тем как начать новый цикл PDCA, кайдзен предлагает стабилизировать текущий процесс с помощью цикла "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй" (SDCA). (Рис. 3.)
.jpg)
Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы:
Это случилось потому, что у нас не было стандарта?
Это случилось потому, что мы не следовали стандарту?
Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?
Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA. SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA - к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.
Качество - прежде всего
Среди первоочередных целей - качество, затраты, поставка - кайдзен отдает качеству высший приоритет как главному конкурентному преимуществу.
Как и предыдущие принципы, кредо "качество - прежде всего" требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. Таким образом, они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.
Говори, используя данные
Кайдзен является путем решения проблем. Чтобы они были эффективно решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать информацию об этих проблемах, все необходимые данные. Сбор сведений поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования.
Следующий процесс - это потребитель
Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика (исходный процесс), так и потребителя (последующий процесс). Материал или порция информации, полученные процессом "А" (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе "B", а затем посылаются процессу "C". Так последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего.
Эта схема действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке). Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация описанной схемы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При соблюдении этого условия каждым сотрудником внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Система обеспечения качества предполагает, что все в организации применяют эту схему на практике.
Основные системы управления в кайдзен
Для достижения целей кайдзен в компании необходимо установить следующие системы:
Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества.
Систему производства "точно вовремя" (производственная система Toyota).
Всеобщий уход за оборудованием.
Развертывание политики.
Система подачи предложений.
Работа малых групп.
Всеобщий контроль качества / Всеобщий менеджмент на основе качества
Всеобщий контроль качества - один из принципов японского управления, охватывающий все аспекты менеджмента. Стратегия всеобщего контроля качества стала основой "всеобщего менеджмента на основе качества - TQM", используемого во всем мире.
Рассматривая движение TQC/TQM как часть стратегии кайдзен, мы получаем более четкое понимание японского подхода, но японский TQC/TQM не должен рассматриваться исключительно как деятельность, связанная с контролем качества. Движение TQC/TQM было развито как стратегия, призванная помочь менеджменту сделать производство более конкурентоспособным, приносящим прибыль и улучшить все аспекты ведения бизнеса.
"Q" означает "качество" как приоритетную задачу, но учитывает и другие цели, а именно: затраты и поставка.
"T" обозначает "всеобщий ", т.е. предполагает вовлечение каждого работающего в организации - от высшего руководства прежде всего и до менеджеров среднего звена, мастеров и рабочих. Далее она распространяется на поставщиков, дилеров и оптовых торговцев.
"C" относится к "контролю" или "управлению процессами ". В TQC/TQM ключевые процессы надо идентифицировать, управлять ими и постоянно их совершенствовать, чтобы улучшить результаты.
Cистема производства "точно вовремя"
Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайити Оґно система производства "точно вовремя" предполагает переход к "бережливому производству" с устранением не приносящих доход видов деятельности. Она достаточно гибкая и позволяет приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.
Опорные точки системы производства "точно вовремя":
Время такта (время производства одной единицы продукции, а не время цикла);
. "поток единичных изделий";
. "вытягивающее производство";
Дзидока (автономизация);
U-образные ячейки (U-shaped cells);
Снижение времени переналадки (setup reduction).
Система производства "точно вовремя" значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить продукцию и существенно увеличивает прибыль компании.
Всеобщий уход за оборудованием (TPM)
Все больше и больше производственных компаний как в Японии, так и за ее пределами сегодня используют на практике "всеобщий уход за оборудованием" (TPM). При этом если TQM делает упор на улучшение управления и качества в целом, то TPM в основном служит улучшению качества оборудования и ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов. Так же, как TQM вовлекает в процесс всю компанию, TPM воздействует конкретно на каждого сотрудника предприятия.
Развертывание политики
В системе кайдезн важно управление. Если каждый занят в кайдзен ради кайдзен и нет общего стремления всей компании, ведомой руководителем, к совершенству, то применение этой стратегии может дать ограниченный эффект.
Менеджмент должен установить четкие цели для каждого и встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достижение. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения.
Высшему руководству нужно прежде всего разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых целей. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, который следует довести до низших уровней управления, вплоть до цеха. По мере того, как стратегия спускается на нижестоящие уровни, в план включаются все более и более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики "Мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными" можно довести до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов и брака, а также улучшение компоновки линии.
Без цели стратегия кайдзен похожа на путь в никуда. Она наиболее эффективна, когда каждый работает над достижением цели, которую устанавливает менеджмент.
Система подачи предложений
Система подачи предложений - важная часть ориентированной на человека стратегии кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений независимо от их значимости. В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель - воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, опирающимися на экономическую выгоду и финансовые стимулы в системах подачи предложений.
Работа небольших групп
Стратегия кайдзен предусматривает работу людей в небольших неформальных, добровольных объединениях внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе.
Самый распространенный вид таких групп - кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Они являются элементом стратегии кайдзен, ориентированным на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается. На самом деле решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки.
Успешная работа кружков качества демонстрирует, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке.
Вам знакома ситуация, когда из десятка способов повышения эффективности вы не выбрали для себя ни одного?
Если да - это статья для вас. Прочитав ее, вы узнаете несколько простых и эффективных приемов, способных кардинально изменить вашу жизнь. Результаты гарантированы полувековым опытом корпорации Toyota.
Японская система управления Кайдзен основывается на небольших, но постоянных улучшениях. Как говорят японцы, «маленькие капли создают могучий океан». Точно так же маленькие, но постоянные улучшения приведут вас к большим переменам.
Мой опыт применения Кайдзен в бизнесе дает превосходные результаты. Поэтому мне захотелось применить эту методику к себе. Поиск в интернете не дал результата, я не нашел сколько-нибудь достойную адаптацию.
Оказалось, что системно никто не использует Кайдзен для повышения личной эффективности. Разрозненные советы по уборке и хронометражу не в счет. Поэтому я начал строить систему сам.
Эффективность на работе
В начале карьеры консультанта мне катастрофически не хватало новых знаний. Учиться нужно было много и быстро. Чтобы организовать процесс качественно, я зарезервировал в Outlook один час для обучения и составил список необходимых инструментов.
Свое продвижение к цели я обозначал цветом. Постепенно мой список расцветал зеленым, а мотивация к освоению сложного материала только усиливалась.
Вторым шагом стало увеличение личной эффективности на работе. Есть в Кайдзен такие понятия как «ценность и потери».
Ценность - это все действия, которые продвигают вас к результату, все остальное «потери».
Для примера разложим на этапы простейший процесс «выпить воды»: встать, взять стакан, налить в него воды, поднести ко рту, сделать несколько глотков. Так вот, во всем этом процессе «ценностью» является лишь последний этап - «сделать несколько глотков».
Остальные действия - это «потери» (сокращаемые или не сокращаемые).
По моей оценке и оценке специалистов Kaizen Institute Russia , эффективность бизнеса на постсоветском пространстве равна 5-10 %. То есть, за свой рабочий день сотрудники приносят пользу себе и компании только час. Все остальное время они выполняют никому не нужную работу.
И это не потому, что люди ленивые - работать в таком режиме их заставляет внутренняя система.
Для начала я определил, что для меня является «ценностью».
Чтобы проверить, правильно ли вы определили ценность, спросите себя: «Если я буду делать это действие весь день, заработаю ли я больше денег? Сделаю ли я себя лучше, захвачу ли мир»?
Ответ положительный? Поздравляю, вы нашли свою «ценность»!
Моя «ценность» - клиентские семинары и Kaizen-проекты. На них я трачу примерно половину своего времени, и меня это полностью устраивает.
Получилось, что «Ценности» в моем процессе - всего 7-10 %. Вам знакомо ощущение, когда весь день вы усердно работали, а к вечеру и вспомнить нечего? Так вот, у меня именно так и было.
Чтобы исправить ситуацию я составил список дел, которые приносят «ценность» в период подготовки и список «потерь» (в таблице внизу страницы есть его краткий вариант).
Как заставить стратегию работать
Когда управление текущими делами наладилось, пришло время взяться за стратегию. Если хотите связать ваши долгосрочные цели с текущими делами, этот способ - то, что вам надо.
На Toyota разработана специальная A3-Х-матрица. А3 - это формат листа, а буква «Х» означает тип матрицы, на которой составляют стратегические планы. Японцы считают, что листа А3 достаточно, чтобы разработать бизнес-план по открытию нового завода или написать годовой отчет. Никаких многостраничных томов, лишних цифр и бездарно потраченного времени!
Чтобы было понятно, как это работает, взгляните на урезанный вариант моей матрицы по стратегической цели на 2013 год «Здоровое и сильное тело»:
Когда тактики и процессы определены, я визуализирую движение к цели различными способами.
Визуализация
Визуализация - это управление процессами и людьми с помощью изображений, знаков, разметки, света, цвета и т. д. Считаю, что это самый эффективный способ организовать людей!
Не верите? Тогда посмотрите на дорожные знаки, разметку и подумайте: сколько миллионов людей подчиняются ей каждый день?
Принцип визуализации - наиболее простой и сильный метод влияния. Поэтому я часто рисую на работе и дома. Картинка позволяет быстро донести ключевую мысль и лучше запоминается.
Однажды мою дочку спросили в садике: где работают твои родители? И она не знала что ответить. С мамой было все просто - она продает окна. А вот профессия папы (кайдзен-консультант) никак не запоминалась.
А вот так дочь училась чистить зубы два раза в день. Чтобы заинтересовать ребенка, я повесил этот шаблон и включаю таймер обратного отсчета времени.
Дочь видит, сколько времени нужно шоркать щеткой (понятное и ограниченное количество времени), а в конце еще и солнышко разукрасить дадут.
Принцип Парето
Также мне нравится принцип Парето 80/20. Это, конечно, не японская разработка, но японцы охотно используют ее для фокусировки на главном.
Согласно этому принципу, мир не линеен и несправедлив. Что-то малое всегда создает/влияет на что-то большое.
Я пересмотрел свое отношение к вопросу чтения и саморазвития. Раньше читал все подряд.
Информации скапливалось много, но часто ее было некуда применить. Принцип Парето позволил мне сфокусироваться на темах, которые соответствуют моим долгосрочным целям.
Вот что я сделал:
1. Выписал в MindMap все книги из своей библиотеки на разных носителях. Когда увидел весь перечень, стало понятно, что я покупаю книги, которые смогу прочитать только в следующем году.
2. Сопоставив имеющиеся книги с целями, составил список литературы, которая максимально быстро продвинет меня к их достижению.
3. Выписал в Evernote книги, которые хочу прочесть, и стал отмечать их наличие, прочтение. Составил итоговую MimdMap по результатам прочтения.
Также я изменил отношение к работе со списками.
Раньше выписывал в ежедневник или Evernote перечень задач на день и приступал к его выполнению.
Сейчас выделяю три самых важных дела дня (недели, месяца и года), которые принесут мне максимум пользы. А потом накидываю список второстепенных дел, которые тоже нужно делать.
Это позволяет фокусироваться на самом главном. Я сознательно ограничиваю себя тремя задачами, В противном случае распыляюсь и вязну в текучке. Поэтому сначала делаю первые три пункта, а потом все остальное.
Работу с задачами веду в Evernote, так как он у меня везде (телефон, планшет, ноутбук).
Чистота и порядок
Порядок я любил всегда. Но только после знакомства с Кайдзен смог доказать на цифрах, что чистота и удобство экономически выгодны и человеку, и компании.
Наведением порядка на рабочем месте я «закрываю» трудовой день и переключаюсь на вечерний отдых. Утро всегда приятно начинать с идеальной чистоты.
Уборка - это ритуал, который приносит массу удовольствия. Ведь это же так просто: наведи идеальный порядок один раз, а потом каждый день его поддерживай.
В нашей семье по выходным принято делать домашнюю уборку. Раньше мы с женой часто спорили, кому что делать. В какой-то момент мы осознали, что жену не устраивает, как я пылесошу, а мне не нравилось, как она прибирает вещи (потом ничего не найти).
Мы поделили эти дела. Сейчас я с большим удовольствием расправляюсь с пылью и раскладываю все по местам. А жена отвечает за чистоту пола и ванной.
Заключение
Кайдзен - самый простой и быстрый способ сделать свою жизнь интересней и результативней. Не верите? И правильно делаете. Все идеи нужно проверять!
Предлагаю четыре простых способа проверить на себе волшебную силу Кайдзен. Для этого вам нужно десять дней подряд применять хотя бы один из предложенных вариантов. Полученные результаты выкладывайте в сеть и/или присылайте мне.
- Вариант 1
Письменно отвечайте на три простых, но важных вопроса:
Что я узнал /сделал нового за сегодня?
Как я могу стать лучшим в моей сфере? Как я могу стать более эффективным?
Что я могу сделать завтра, чтобы принести большую пользу себе и другим?
Полученные ответы обязательно внедряем в жизнь.
- Вариант 2
